鼎升公(gōng)司主要生産(chǎn)油箱、工(gōng)具(jù)箱、物(wù)流架、升降機等系列産(chǎn)品，是典型的量小(xiǎo)多(duō)樣化，生産(chǎn)工(gōng)序繁多(duō)，幾乎每個部件及零件從闆材下料、沖壓、折彎、焊接、表面處理(lǐ)、裝(zhuāng)配、包裝(zhuāng)等都是自行生産(chǎn)完成；加上各個國(guó)家的客戶對産(chǎn)品要求不同、包裝(zhuāng)方式多(duō)樣化，要求交期短等特性。
這樣的生産(chǎn)流程導緻出現了管理(lǐ)上的難點：技(jì )術研發部門與生産(chǎn)部門的銜接非常困難，部門之間信息不能(néng)共享，數據不及時、不準确等。企業管理(lǐ)高層意識到，隻有(yǒu)進行企業改革，引入新(xīn)的管理(lǐ)思想，推行标準化管理(lǐ)，才能(néng)使企業管理(lǐ)走上規範化運作(zuò)的道路。
鼎升公(gōng)司在多(duō)年的管理(lǐ)經驗的基礎上，經曆半年多(duō)的項目選型、國(guó)内外多(duō)家專業軟件廠商(shāng)的評估，從企業人員基礎适應性、産(chǎn)品功能(néng)全面性、人性化的可(kě)操作(zuò)性，及實地參觀了多(duō)家軟件廠商(shāng)已實施完成的成功應用(yòng)行業案例，終于在2015年3月份決定與順景軟件公(gōng)司簽約合作(zuò)，實施順景T-GROUP制造業ERP系統。
鼎升ERP項目組的總經理(lǐ)助理(lǐ)陳小(xiǎo)姐提到選擇順景的理(lǐ)由時，她說：“順景是我們接觸晚的廠商(shāng)，但在較長(cháng)時間與多(duō)家軟件廠商(shāng)的交流後，我們的關注主要集中(zhōng)在三點上：1、順景T-GROUP制造業ERP演示過程中(zhōng)系統功能(néng)已基本實現我們規劃的項目需求，系統實現性強、界面較為(wèi)人性化；操作(zuò)靈活；2、考察軟件公(gōng)司顧問對我們同行業的管理(lǐ)經驗及實施經驗，通過跟順景顧問交流過程，真正的感覺到他(tā)們顧問的專業性及行業經驗非常豐富；3、應用(yòng)客戶的真實反饋。到幾家順景的客戶，實時參觀了客戶當日的信息資料，也細化客戶各部門的功能(néng)應用(yòng)的狀況及操作(zuò)人員的反饋。我們項目組全體(tǐ)人員通過讨論及投票一緻決定與順景合作(zuò)。”
順景公(gōng)司按照标準的實施流程進行系統實施進程，主要包括：企業調研，人員培訓、企業業務(wù)方案分(fēn)析、編碼原則和項目管理(lǐ)。由于順景實施負責人從事多(duō)年企業管理(lǐ)，擁有(yǒu)豐富的企業管理(lǐ)經驗，并且對ERP管理(lǐ)體(tǐ)系比較熟悉，而且得到鼎升公(gōng)司高層領導的大力支持，因此在項目目标的可(kě)行性、實施方案方面進展順利。但由于公(gōng)司業務(wù)流程複雜、個别業務(wù)流程不規範，加上部分(fēn)人員的電(diàn)腦水平、标準化管理(lǐ)意識較弱，因此在人員的培訓、基礎數據的整理(lǐ)、業務(wù)流程标準化等方面需要更多(duō)的時間。經過雙方在項目管理(lǐ)方面的配合，根據實際情況不斷調整實施計劃之後，總體(tǐ)的實施進度和質(zhì)量令人滿意：經過大約半年的系統實施和優化時間，達到之前制定的管理(lǐ)目标。
2015年4月，正式進場實施順景制造業ERP系統，召開ERP系統上線(xiàn)啓動會議。首先針對各部門展開調研，并實地了解工(gōng)廠實際作(zuò)業流程、編制上線(xiàn)規劃書、讨論及确定《物(wù)料存貨編碼規則》；
2015年5月-6月，主要進行基礎資料整理(lǐ)及建立（其中(zhōng)包含：用(yòng)戶賬号受權、供應商(shāng)檔案、客戶檔案、存貨基本資料、BOM産(chǎn)品結構清單等），同時展開各模塊教育訓練及模拟演練表單格式設計。
2015年7月，進銷存、生産(chǎn)管理(lǐ)等系統試運行及确定流程，并針對各崗位及部門編寫SOP作(zuò)業指導書。
2015年8月，進銷存、生産(chǎn)管理(lǐ)系統正式上線(xiàn)運用(yòng)，銷售、采購(gòu)、計劃、生産(chǎn)、倉庫等部門人員全面進入系統運作(zuò)。實行嚴格控制，逐步緊縮方式，從而實現庫存管控95％以上。
2015年10月，針對系統其他(tā)功能(néng)模塊，進行輔導上線(xiàn)運行；并針對公(gōng)司中(zhōng)高層領導及生産(chǎn)管理(lǐ)人員展開《如何看懂管理(lǐ)報表》的培訓。企業用(yòng)ERP系統的目的是：提供數據及報表、用(yòng)數據、用(yòng)報表分(fēn)析來說話，從而提升管理(lǐ)。
鼎升公(gōng)司信息化實施負責人提供的實施分(fēn)析報告反映，企業信息化收到了可(kě)見的和無形的兩方面實施效果，可(kě)見的收益具(jù)體(tǐ)如下：
Ø 實現企業數據共享。實施ERP系統前，技(jì )術部、業務(wù)部、生産(chǎn)部、财務(wù)部，倉儲部之間需要查數據時，必須打電(diàn)話或到各部門辦(bàn)公(gōng)室去查詢，還要再次手工(gōng)錄入，數據不及時、不準确，實施ERP系統之後，各部門之間在本部門的電(diàn)腦上就可(kě)以進行各種數據的查詢，同時杜絕了相關數據重複錄入。
Ø 優化企業業務(wù)流程。實施ERP系統前，各業務(wù)部業務(wù)流程不一緻，各行其事，為(wèi)管理(lǐ)帶來不便；實施ERP系統後，公(gōng)司規範不同業務(wù)的業務(wù)流程，實現了原部門化作(zuò)業順利轉化為(wèi)有(yǒu)效的流程作(zuò)業，使各業務(wù)部有(yǒu)一個統一的認識，為(wèi)管理(lǐ)帶來方便。
Ø 提高企業工(gōng)作(zuò)效率。實施ERP系統前，如需要一份報表，需要收集許多(duō)資料，用(yòng)Excel等其它工(gōng)具(jù)進行手工(gōng)制作(zuò)報表，要花(huā)很(hěn)長(cháng)時間才可(kě)以統計得出。順景ERP提供強大的報表工(gōng)具(jù)，系統提供的管理(lǐ)報表遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業現有(yǒu)需求，并為(wèi)企業實現了個性化報表需求，順景系統智能(néng)報表通過全面的條件進行過濾得到各種相關報表，為(wèi)企業高層的決棗提供了很(hěn)大的幫助。
Ø 實現生産(chǎn)成本分(fēn)析。産(chǎn)品成本精(jīng)準率及料件成本精(jīng)準率得到較大程度的提高，解決了企業以前隻知道總體(tǐ)在蠃利，而不知道是在哪個産(chǎn)品上赢利的問題，基本上實現了初階成本控制目标。
而無形的收益可(kě)總結為(wèi)：
Ø 管理(lǐ)知識的提高。透過一系列的培訓，管理(lǐ)人員認識到簡單的強權拍闆獨斷并非良策：例如盲目追求高效所産(chǎn)生質(zhì)量問題、風險問題等等。凡此種種，不單提高基層人員的質(zhì)量意識，更加提高了管理(lǐ)人員的管理(lǐ)素質(zhì)，能(néng)讓他(tā)們從不同角度去思考問題，及考慮每項決策所帶來的後果。
Ø 業務(wù)流程的重組。建立一個規範系統時，在處理(lǐ)實際工(gōng)作(zuò)細節上會犧牲一些彈性，軟件系統的原理(lǐ)同樣如此。許多(duō)人以為(wèi)安(ān)裝(zhuāng)一個電(diàn)腦系統，所有(yǒu)事情就能(néng)解決，其實事情才剛剛開始，需要調整工(gōng)作(zuò)流和方式，讓這個智能(néng)化系統所提供的資料能(néng)幫助管理(lǐ)人員做出更好的決策。所以必須重新(xīn)評估你的業務(wù)流程，以決定業務(wù)模式。
Ø 更完美的決策。由于ERP系統所能(néng)提供的資料往往是手工(gōng)作(zuò)業所能(néng)提供的幾倍甚至是十幾倍（數量和速度），管理(lǐ)人員可(kě)以獲取更多(duō)時間去準備，收到更快更準确的資料去評估當前形勢，做出一個更佳的決策，采取相應的對策。當然也帶來一個新(xīn)問題，太多(duō)資料信息讓管理(lǐ)人員無從落手，對決策人員的素質(zhì)要求也提高。
通過鼎升公(gōng)司的信息化項目的成功實施，順景公(gōng)司也進一步總結和完善了實際實施過程中(zhōng)的經驗和體(tǐ)會：
Ø 首先調研很(hěn)重要。一個很(hěn)深入的調研對ERP推行的成功有(yǒu)着不可(kě)磨滅的貢獻，因此要求每一位ERP實施者在實施之前就必須深入企業了解各方面的情況，在運行中(zhōng)出現的一切問題都記錄在案，然後對這些問題給予及時解決，這樣實施也成功了一半。
Ø 實施必須有(yǒu)上層領導的支持。這是關系到ERP能(néng)否正常推行的必要條件，也是實施人員在開始實施時必須要做的工(gōng)作(zuò)之一。從心理(lǐ)學(xué)來說，要求某人接受一種新(xīn)思想是很(hěn)困難的，特别是你給相關部門增加工(gōng)作(zuò)量的時候。因此必須有(yǒu)上層領導的支持才行，鼎升公(gōng)司的信息化項目得以成功，很(hěn)重要的一個原因是得到了上層領導的支持。
Ø 在實施當中(zhōng)必須要建立相應的監督和反饋機制。實施人員認真調研确定方案往下推行後，如果下面各部門沒有(yǒu)按照要求或沒有(yǒu)完全按照要求來做的話，都會對ERP的成功推行産(chǎn)生阻力。建立反饋和監督機制就是針對此種情況，定期進行監督，對下發的文(wén)件沒有(yǒu)按照要求來做的，堅決要求反映給相關主管，并務(wù)求能(néng)盡快改正。所采用(yòng)的方案可(kě)以采用(yòng)“先緊後松”的辦(bàn)法，在剛開始推行時從嚴要求，定期檢查，發現問題即告之相關部門主管，并記錄在案。定期召開碰頭會，如實反映ERP實施斯間各部門存在的問題，要求各部門給予支持。在推行一定時間後就可(kě)以用(yòng)松的辦(bàn)法，可(kě)以放寬時間。如此下來，幾個月後各部門操作(zuò)基本會趨于規範。這一點在項目剛開始時就應該控制，不然後面就無法控制或管理(lǐ)無力度。
Ø 培訓時要通俗易懂，培訓資料要寫得明細。剛開始接觸ERP的人員如同一個嬰兒剛剛開始學(xué)會爬，你要教他(tā)怎麽走的時候，必須手把手教導，因此培訓時要求簡單易懂可(kě)操作(zuò)，能(néng)有(yǒu)電(diàn)腦配置的培訓教室。在演示的時候要求相關人員把單據的操作(zuò)流程寫下來，培訓之前先把培訓講義下發給各相關人員，培訓時應該時刻提問，這樣更能(néng)幫助相關人員掌握有(yǒu)關内容。
Ø 将ERP實施過程按照一個項目的流程進行，完成後仍然提供良好的服務(wù)。做一個項目不外乎項目調研、項目認證、項目實行、項目反饋和項目收尾這五個方面，在成功為(wèi)企業實施ERP後即進入項目收尾階段，此時軟件的加值就體(tǐ)現在服務(wù)上。從使用(yòng)軟件者的角度來說，有(yǒu)時候軟件的一些限制可(kě)以通過一些變通的方法解決，為(wèi)客戶提供良好的服務(wù)是ERP實施成功的秘訣。
引入ERP系統可(kě)以為(wèi)企業帶來新(xīn)的管理(lǐ)思維和觀念，其有(yǒu)形無形的效益對整個企業的發展是難以估量的。但企業也必須應該清醒的認識到，在自身的改變期間必須要付出極大的決心和耐力，方可(kě)達到滿意的結果。
總而言之，企業實施ERP系統所帶來的益處是不言而喻的，問題是企業願意投入多(duō)少資源去實現。不同規模、不同行業的企業對軟件系統要求側重點不同，但企業基本的ERP概念是相同的，你願意你的企業獲得更大的新(xīn)生，打破舊有(yǒu)困境和經營模式，還是讓企業永遠(yuǎn)停滞不前？這是你的決定。
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